执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。根据企业内部调查显示，一家企业的成功，30%靠策略，30%靠机遇，但40%靠的是执行力。执行力不仅反映了组织的整体素质，更能反映出管理者的角色定位。
 

    管理者制定的策略是否可以达成成效，很大成都决定于公司执行力。很多企业管理者都太过强调于高层策略，过于注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。执行力不仅仅是局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。企业需要将执行力植于企业的策略、目标与文化中，领导与员工深入参与，才能锻造高质、高效的执行能力。
 

    在2011一年之间，位居《财富》五百强中前两百的公司就有三十余位CEO被革职或被迫辞职，在最具影响力的美国企业中，有近两成企业高管丢失了饭碗。到底企业的问题出在什么地方呢？到底是公司策略发生了偏差，还是公司整体的运营机制出现问题，如何才能切实让企业持续得到发展。我们对戴尔的成功案例进行分析，戴尔生产模式与传统大量生产模式不同，采取接单生产模式，工厂在接到客户订单后才开始生产。而与戴尔配合的零组件供应商也采取接单生产的模式，当戴尔的客户下了订单以后进行生产。戴尔在供应商交货后，开始组装，在装箱完毕后数小时之内送出去。这套系统要求必须压缩从接到订单至出货的整个流程时间，才能保证戴尔能够在接到订单后一周，甚至更短的时间内实现交货。进而让自己与供应商的存货都减到最少，同时让戴尔的客户及时享受更及时更先进的产品。也正是由于戴尔的生产运营模式才使得其在竞争对手都苦陷于利用低商务利润扩大市场占有率的困境下，最大限度提高资金周转率。即使利润率衰退，戴尔依然能维持高资本报酬率与正现金流量。这套系统能够成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟的切实执行。进而以戴尔为核心衍生出一个个合作无间的上下游企业，形成制造作业中最具成效的生产系统。
 

    目前，企业领导人也越来越关注创新与改革，关注执行与经营成果间的关系，康柏董事长兼创始人Ben Rosen 曾在公司改革会议中指出，“公司的策略并没有问题，公司改革和创新的重点应放在执行方面，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率”。对于企业，少了执行，突破性与创新性思考不会带来价值，员工无法达成延展性的目标，制定的策略也必然半途而废。为了达成目标，必须对执行意义进行深入的了解。
 

    第一， 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是策略的根本，也是形成策略的依据，未事先衡量组织的执行能力就不可能规划出像样的策略。同时，也只有规范化、系统化的流程才能对企业环境提出假设、评估组织能力，把策略、运营以及预定执行策略的人员连接起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作并将报酬与成效连接在一起。
 

    第二， 执行是企业领导人首要的工作。作为领导者，公司各级主管的挑选，策略方向的制定，整体的营运管理，这些行动都是执行的关键所在，无论组织的规模大小，领导者都应亲力亲为。打造一只具备执行能力的队伍，贯彻落实企业制定的运营策略，以提高公司的整体运营效率。
 

    第三， 执行必须成为组织文化的核心成分。执行不仅仅作为一种纪律来约束，同时应作为一种文化让企业中每一位员工意识到执行的重要意义，创造全体共识，让员工在岗位上对于公司策略坚定不移的执行下去。
 

    对于每个企业，任何策略与计划不能得到有效的贯彻与实施，则没有任何的意义。但即使拥有再完美的执行力，不与公司的策略相结合也无法实现预期的效果。策略与执行必须环环相扣，只有通过周而复始的持续检验，才能为企业真正寻求一条成功之路。