疫情之下，实体门店哀鸿遍野，截止2019年，苏宁电器在全国已拥有大大小小超过1万家线下门店，受疫情影响之深不言而喻。作为实体企业，在不能改变外部恶劣环境的情况下，只能依靠内部系统和机制的变革，获得一线生机。那么苏宁电器为了活下来，在这2个月作了什么重要的变革？

        非常值得一提的，是苏宁实行的内部合伙人模式。简而言之，就是把店长变成内部合伙人、小老板，极大的调动了员工的积极性和创造力。划重点，说一下苏宁电器都是怎么做到的：1.大量裁剪高层管理人员，包括很多区域单元的副总和部门经理等；2.压缩架构，裁撤部门，对很多不直接创造经营价值的部门进行撤并；3.除了一些核心门店外，对业绩不太理想的门店实行内部合伙人制度。

        内部合伙人制度的推动具体操作有：1。选择业绩不理想、但仍然有一定生存能力的门店。当然，对业绩差、生存能力差的门店选择直接关店；2.选择门店时需要对店长进行评估，因为店长要变成合伙人、小老板，没有能力和创业精神，失败的概率会很高；3.店长先交存货保证金，存货保证金的金额和存货数量相关；4.赋予店长足够的人事权限，当然要保留底线和基本规则，比如留下的员工必须是苏宁的在职员工，不接受外招，因为苏宁自身消化富余人员的压力都很大，店长不需要的人员可以由总部来协调处理。

        然而，合伙人变革中最重要的还是分配机制变革。原先苏宁门店店长的工资大概在1万-1.2万之间，波动性不大，动力严重不足。那么分配系统如何变革呢？以苏宁某门店为例：1.从门店当月毛利中提取26%作为门店收益分配给店长，店长作为主要合伙人具有分配权；2.店长将门店收益扣除水电费、客服人员工资后，其中的55%作为自己的收入；3.客服员只保留1人，月薪4K，工作需重新分配；4.只保留2名督导，共同分配剩下的44%作为自己的收入。

        从以上分配方案，我们可以看出，在实行利益分配时，苏宁将与店长无关的成本费用作了剥离，包括租金、配送费用、税费等。将与门店息息相关的费用如员工工资、水电、库存损耗等，与店长及团队的收入进行捆绑，实现了利益分享与风险共担。

        苏宁合伙人制度实施两个月的效果已经开始显现：从去年高峰期的40多人减少到只需要4人；水电费由月均3万元降至不到2万元；门店经营从疫情之后的亏损到开始产生正向盈利；店长、督导作为核心人才的个人收入，获得了高于过去数倍的回报……苏宁通过这波操作，成功的保住门店、守住利润、留住人才，一举三得。

        可是，苏宁的合伙人模式可以持续吗？鸿睿顾问认为，苏宁的合伙人模式毫无疑问只是权宜之计，为了活下来、为了保留核心员工，而做出的过度性、应激性设计。从结果来看，这个模式确实是有效的，但持续性不强，因为这个模式更倾向于短期化，忽略了公司的战略利益和全局经营，如若持续，必然会损害公司的品牌影响力和客户认可度。

        无数次变革证明，当企业遭遇巨大的挑战时，从内至外的变革更具有突破性和生命力。后疫情时间，国内经济环境持续变化，为应对新的市场环境，内生新的发展动力，企业特别是中小企业必须更加重视对核心人才的激励。除了常用的薪酬和绩效激励外，鸿睿认为可以从合伙人模式进行突破： OP合伙人模式、IOP职业合伙人模式、Pop项目合伙人模式、PSP增值共赢股份激励模式等。详细内容请致电鸿睿公司进行咨询。