鸿睿成都管理咨询公司研究中心

        导读：您认为人力资源与企业战略的协同性重要吗？您公司的人力资源与企业战略能够协同一致吗？怎样才能让企业的人力资源能够与战略协同？高速发展的当今社会，未来持续白热化的商业竞争，产业升级与高质量发展的转型需求，企业间的竞争将更加聚焦于人力资源与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源管理在企业中的位置，从来没有像今天如此重要。
 
        我们谈CHO（人力资源总监）和CEO怎么成为合伙人，中间有一个最重要部分，就是人力资源和企业战略之间的关联，如果人力资源和企业战略没有很好的关联，就没办法谈其他事情。
今天做战略和以往有个很大的不同就是我们要创造趋势，而不是简单分析趋势，组织管理当中最大的一个挑战，即组织管理不仅仅完成绩效，还有一个很大的要求，就是管理不确定性。
管理不确定性最重要的要求是什么？就是企业成员要持续拥有创造力。今天的组织和以往一个很大的不同就是要打开边界，让更多有能力的人以不同的合约方式与组织组合在一起。
在这种情况下，组织要求的功能都在变化，无论是管理结构、留住人才的能力、所谓分权和授权之间所构成的职业限制、薪酬机制设计等等可能都会改变，更重要的是人会自我管理，在管理中遇到的最大挑战，可能是未来优秀人才是自我管理型，他不会简单接受组织管理，所以人力资源管理和战略管理的协同效应就变得非常重要。
 
        01今天的战略必须是一个能力模型
 
当我们去理解新兴企业的快速崛起，以及更具创新性时，我们可以理解到，它们最强的能力在于重新定义行业，比如：苹果重新定义手机，滴滴、UBER重新定义出租，亚马逊、阿里等重新定义了零售。在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，对行业的重新定义是做不到的。
今年竞争的议题变了，它不简单的是商业模式创新，技术迭代，顾客需求改变，外部经济环境竞争要素的调整，更重要的是在人力资源战略的匹配上，战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力模型，只有这样才能面对你在市场上的竞争。
一直以来，我对人力资源部门成员的理解——应该是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻，才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。
同时，在企业运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。
战略实施真正落地，需要每个人的行动都与战略相关。过去的企业，并未关注所有的行动是否与战略完全相关，是因为那个时候战略周期比较长，大部分企业都可以讨论五年战略规划，甚至一些企业可以探讨10年战略规划。今天在数字技术的驱动下，几乎所有行业的时间轴都在变短，企业必须保证组织成员的行动都与战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高很多。
 
        02与战略协同，人力资源该怎么做？
 
        有非常多的业界的优秀企业，实际上做得非常好，我最近也看了很多的企业，发现如果要做到这件事情，要注意人力资源的角色。从理论上来讲，人力资源的角色在今天和以往比，最大的挑战是我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和面对未来。如果这两个方向内容都要做，我们要关注到两个最重要的维度，即流程维度和人的维度。
所以今天的人力资源实际上是两个维度延伸去做，然后组成四个最重要的功能，这四个最重要功能是同时对你的要求，不是只做一个，只有这样才能知道我们在战略上的要求。
通过对企业的调研，我发现人力资源的多重决策的能力变得非常重要，如果只满足面向日常的工作，可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高，但如果是面向未来的，那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。所以从某种意义上来讲，我们其实是对大家的角色要求是比以前高很多，必须去投入到各种角色中，即：
        第一种角色，战略伙伴；
        第二种角色，行政专家；
        第三种角色，员工的领导者；
        第四种角色，转型变化的助推器。
 
        3建立员工和组织能力共享的平台
 
        这里有三个话题，我们必须关注：

        第一，我们为什么工作。

        人生现在很丰富，去体验，这就要求要有时间，所以要记住现在跟你竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，是他对人生的向往，如果他的人生向往没有办法在你的组织中落实，他会义无反顾的离开，所以我今天第一个需要你关注的就是：我们为什么要工作。

        第二，员工与企业的契约。

        我去华为的时候，谈到员工与公司的关系，一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”，华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
第三，个人能力的分享。

        为什么我会一直保持跟很多企业的沟通，而且是和特别优秀的企业做沟通，我需要继续跟大家一样的与时俱进，这个能力的获得就是一个共同分享的过程。今天我说在这个领域不好发言，但是我还是认真思考，从一个CEO的角度，把我们做的事情就重新总结一遍，然后呈现出来，这就是逼迫自己的能力成长。

        我们需要关注的东西的确很多，可是从人力资源的角度来讲，有一件事情一定努力，无论你怎么制定战略，人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力；如果公司在战略上持续具有领先的位置，那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来。

        我讲三个个人能力的内涵的建立，第一，人的能力没有边界；第二，人的能力有无限可能；第三，能力是一种行动，只要去做就好，人力资源也是一样。（本文完）

        后记：人赢一次可以靠策略，但一个人一直赢一定是靠人品。企业红极一时，迅速发展，可能是靠商为模式、靠资源优势，但若想在商海中持续占有一席之地，一定是靠企业人力资源与战略的协同。没有适应的人力资源管理体系，没有匹配战略的人才储备，企业只能“看天吃饭”，而不能成为“定海神针”。