建立合理有效的绩效管理制度
日期：2013-04-22 / 人气： / 来源：未知
鸿睿成都管理咨询公司研究中心
纵观国内外的企业，都有相对清晰的企业发展路线，企业在不同的阶段需要不同的管理方式与模式，这一点在国内也好，在国外也好都是一致的。也许有人会提出说，中国的企业发展是跨越式，具有中国特色的。也许这样的观点在某些企业、特定的某一个时期或者某一个行业是可以这么说，例如房地产等。但是站在更高的角度去看，基本上企业的发展过程都是具有一个规律或者叫主旋律也可以。
如果我们将企业规模作为纵坐标，企业年龄作为横坐标来看的话，就会得出企业的发展阶段以及不同发展阶段的管理模式。
当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导人将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端，老板永远是冲在最前面的。
当企业发展到一定的阶段与规模，靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化，我们也不可能要求员工的思维都是像老板一样，做任何工作的时候都要像老板一样思考以及决策。这个时候制度化管理、流程化管理成为该阶段的主要管理方式。
当然任何一个制度或者规定都是有局限性的，当企业的规模日益增大，企业的老员工日益增加，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务的发展瓶颈。其实归根结底不是制度有问题，而是缺乏一个有效的绩效管理体系，导致很多人都认为制度是束缚，我们给了员工很多的压力，但是没有给他们推进力。可以这么说我们国内大部分的企业还处在这样的一个阶段。
再往下走，就是以企业为核心的管理模式，但是目前还没有很多的企业说自己的企业是靠企业文化来进行内部管理的，少之又少，也许海尔可以这样说，也许万科可以这样说。如果这个阶段过不去的话就更别说以战略管理、以不断创新为主的企业管理模式了。
也许有人不禁要问，这个到底是什么原因，我想关键是我们国内目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好，何谈文化、何谈战略、更何谈创新。
反过来看，很多企业已经认识到这个问题，目前也纷纷的开始健全管理制度，实施绩效考核，然而，在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的、不明确的，甚至更有些漫无目的。在这些企业中，绩效管理可以说仅仅是面子工程、印像工程或者结果工程。年初的时候轰轰烈烈的制定绩效制度、考核方法，年底的时候根据总结、个人缺乏依据的印像或者感觉来进行独断的评估，更要命的是只注重结果，不注重过程。
导致这么多问题的出现，就是因为企业在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过程管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视绩效管理实施的根本目的。
一个企业要有效的做好绩效管理，必须注意一下几点：
第一， 绩效管理要有明确的“绩效目标”；
第二， 建立完善的绩效执行计划是目标绩效管理是否完整执行、有效执行的关键一环；
第三，建立目标与计划之间的关联关系，也就是制定绩效考核体系；
第四， 面向过程的目标绩效管理。
绩效考核环节是整个目标绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的事实数据作为依据，因此，建立一套完整的计划执行管理系统，是实现面向过程管理的目标绩效是不可缺少的一个环节。在目标的执行，与计划制定、目标与计划的关联关系建立以后，作为管理者如何快速的指导每一个目标的完成情况，每一个计划的执行情况，如何快速的改进与完善、甚至变更计划，就成为目标绩效实施成功与否的关键。
如果我们将企业规模作为纵坐标，企业年龄作为横坐标来看的话，就会得出企业的发展阶段以及不同发展阶段的管理模式。
当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导人将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端，老板永远是冲在最前面的。
当企业发展到一定的阶段与规模，靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化，我们也不可能要求员工的思维都是像老板一样，做任何工作的时候都要像老板一样思考以及决策。这个时候制度化管理、流程化管理成为该阶段的主要管理方式。
当然任何一个制度或者规定都是有局限性的，当企业的规模日益增大，企业的老员工日益增加，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务的发展瓶颈。其实归根结底不是制度有问题，而是缺乏一个有效的绩效管理体系，导致很多人都认为制度是束缚，我们给了员工很多的压力，但是没有给他们推进力。可以这么说我们国内大部分的企业还处在这样的一个阶段。
再往下走，就是以企业为核心的管理模式，但是目前还没有很多的企业说自己的企业是靠企业文化来进行内部管理的，少之又少，也许海尔可以这样说，也许万科可以这样说。如果这个阶段过不去的话就更别说以战略管理、以不断创新为主的企业管理模式了。
也许有人不禁要问，这个到底是什么原因，我想关键是我们国内目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好，何谈文化、何谈战略、更何谈创新。
反过来看，很多企业已经认识到这个问题，目前也纷纷的开始健全管理制度，实施绩效考核，然而，在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的、不明确的，甚至更有些漫无目的。在这些企业中，绩效管理可以说仅仅是面子工程、印像工程或者结果工程。年初的时候轰轰烈烈的制定绩效制度、考核方法，年底的时候根据总结、个人缺乏依据的印像或者感觉来进行独断的评估，更要命的是只注重结果，不注重过程。
导致这么多问题的出现，就是因为企业在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过程管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视绩效管理实施的根本目的。
一个企业要有效的做好绩效管理，必须注意一下几点：
第一， 绩效管理要有明确的“绩效目标”；
第二， 建立完善的绩效执行计划是目标绩效管理是否完整执行、有效执行的关键一环；
第三，建立目标与计划之间的关联关系，也就是制定绩效考核体系；
第四， 面向过程的目标绩效管理。
绩效考核环节是整个目标绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的事实数据作为依据，因此，建立一套完整的计划执行管理系统，是实现面向过程管理的目标绩效是不可缺少的一个环节。在目标的执行，与计划制定、目标与计划的关联关系建立以后，作为管理者如何快速的指导每一个目标的完成情况，每一个计划的执行情况，如何快速的改进与完善、甚至变更计划，就成为目标绩效实施成功与否的关键。
作者：admin
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