以任正非的一贯的低调做事风格，华为可能不会将 “云”这类时髦词联系在一起，正如面对“互联网思维”汹涌而来的时候，任正非也仅仅只是提醒华为人做好自己的事。

 

    但细看华为的成长历程，如果没有对客户诉求的精准把握，快速调动人力资源去匹配客户诉求，怎能以一个后来者的姿态逆势而上？

 

    从这个角度说，华为的组织一定是“云化”的。我们来分析它是如何构造云的。

 

    所有流程指向客户需求

 

    其实，华为的行动远远比公众想象的要早。

 

    1997年，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普4家跨国公司后，明显感觉到了华为自身的局限性和变革的紧迫性。1998年，华为的销售额达到了89亿元，为了从“游击队”向“正规军”转型，先后与IBM、合益、德勤、盖洛普等公司合作，开始大量引入西方的管理成果。这一轮变革中，最主要的目的就是要依靠客户拉动，实行全流程贯通，提供真正的“端到端”服务（输入端是市场，输出端也是市场）。形象点说，端到端应该非常快捷、有效，这可以降低各种成本，因为相当于各种资源没有“库存”，人工成本、财务成本、管理成本、运作成本等会下降。

 

    这一年，华为开始引入IBM的集成产品开发体系（IPD）。这是一套基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架，强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求。

 

    具体来说，跨职能团队包括IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）这两级管理体系。除此之外，还包括IRB（投资评审委员会）和SPT（战略规划委员会），前者是公司层面的最高决策机构，后者负责市场规划、项目立项和资源管理。PDT是产品开发的主体，包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、采购、物流等角色成员，也都是以客户需求为中心进行运作的。这样一来，以一个客户需求为中心，以四大虚拟机构为框架，华为就可以迅速组织人员进行产品开发。

 

    在产品开发的每一个阶段，IPD都有明确的DCP（决策检查点），要求既从商业角度，又从技术角度进行评估，以确保产品投资回报的实现。而后，还有TR对产品的技术指标进行评审。也就是说，IPD要求，在产品设计中就开始构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD构建的产品开发流程让所有环节都面向客户需求，且让每一个角色不仅把自己当成技术人员，更要把自己当成经营者（紧盯投资回报）。

 

    “让一线直接呼唤炮火”

 

    华为是研发驱动型企业，但营销仍然是企业盈利的最直接保证。由于IPD带来的发展红利，很长一段时间里，华为的销售模式是由统一的销售部门来完成的。但这样的模式显然会带来不够灵活的问题。

 

    于是，组织变革再次启动，华为将原来跨业务部门的销售部门打散，划归到各个业务部门中，按业务单元把产品部门、销售部门、服务部门纳入一个经营单元。2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了《让一线直接呼唤炮火》的讲话，他用惯用的军事化术语对华为正在进行的组织结构调整进行了解释：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用来找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

 

    军人出身的任正非受到美国特种部队的启示很大：特种部队前线小组由一名情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，虽然只是一个小组的配置，却能够随时呼唤后端的炮火支持。参照这种模式，华为将原来前线一个客户经理面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗颇多，而现在，三人可以共同解决客户问题。

 

    在项目管理上，根据IBM提供的支持，华为给予三人小组条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，但超越授权要按程序审批。这样就大大缩短了决策流程和沟通成本。

 

    华为的销售流程被称为MM（Marketing Management，营销管理），负责翻译出客户需求，输出产品需求包，根据这个需求包，开始组建各级研发队伍（PDT等）。这样的调整，让前端的营销也变得足够灵活，连接上后端的研发、生产，所有的环节都指向“客户需求”，并为“客户需求”创造价值。

 

    流程做跑道，激励做燃料

 

    有意思的是，外界对于华为的分析，一直将其说成是高度中央集权的管控模式，但中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。其实，华为真正神圣不可侵犯的是他们的流程，流程是绝对固化的。

 

    对于学习IBM，华为内部一开始存在着许多分歧，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。任正非力排众议，甚至把IPD上升到了华为的生存层面：IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部都要充分认识到它的重要性。结果，据传，IBM这个“导师”看到华为执行的IPD后感叹：“华为的IPD比我们执行得还要彻底！”对于小单元作战的销售模式，华为的执行也非常到位。任正非坚信流程的力量，华为因市场的需求而迭代自己的流程，而流程一旦确定，由谁来做都不会有太大的问题。

 

    换句话说，华为是流程固化、人员云化的，外界看到了他们纪律严明，却没有看到他们是基于流程的无边界协作（只不过是有限无边界协作，或称跨部门协作）。对于无边界组织或云组织的一个错误理解是，这类组织是没有固化流程的。这是一个典型的误区，流程是关于效率的最优设计，为的是以最精简快速的方式满足用户需求（客户需求），所有的云组织要起飞，前提都是铺好流程这条跑道。

 

    有了跑道，员工难道就愿意疯狂投入吗？外界研究华为的人往往喜欢宣传它的文化，但这又进入了另一个误区。文化只是结果，不是方法，如果华为有先进的文化，那是因为其管理制度形成了机制设计。

 

    事实上，IPD既是产品研发的过程管理，又是商业运作的治理体系。前者是上述跨职能团队、决策检查点、结构化流程组成的，是一种流程的明确。但要让流程里的人都有动力去做这些事情，这就需要IPD的另一个部分——使能器与配套体系，即通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系，明确员工需要做什么才能驱动流程，同时也在线记录员工实际做了什么，这样就可以轻松实现对于个人的激励。因为，员工只有按要求投入这一流程，其绩效才会沉淀在线。

 

    当有了高效的流程和个人的激励措施，员工自然愿意遵循流程，而流程指向客户需求的，组织所以就成为了随客户需求而自我调整的“云”。当然，这朵云能够运作更轻快，华为管理体系的其他部门也发挥了重要作用，例如采购使用的ISC系统，财务使用的IFS系统，客户管理系管理使用的CRM系统等等。

 

    总之，华为的管理体系以流程为核心保障公司的正常运转，流程是所有业务开展必须遵循的准则。