为了适应市场发展，提升竞争力，企业根据业务需求进行结构调整，这种调整涉及到每个部门。制造型的企业调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服务部门。最后是主要的职能部门，例如财务、信息技术和人力资源。调整过程中通常遇到的第一个问题是，"我们为什么要调整？"    都希望寻找到通过减少成本、提升服务和利用领先技术，取得竞争优势的办法。在调整过程中，公司会重新设计生产流程、改变管理模式。表面上，人力资源部门也进行调整。但人们却常常有这样的疑问，人力资源部门为什么存在？
 

    如果不清楚人力资源的在企业中的作用，那么你会质疑这个部门存在的合理性。实际上，人力资源部门是唯一被怀疑是否有存在价值的部门。产生这样的质疑，是由于对这个部门的实际功能缺乏了解。
 

    任何部门存在的原因都在于它能为企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗？如果是，它又能带来什么价值？问题的答案因人而异。如果你能将企业人力资本管理的所有问题交由各部门经理或外包来处理，你就该解散这个部门。但是如果人力资源部门存在，那就应该说明：有这样一个部门，工作会做得更好、更快、更经济。
 

    需要调整的内、外因素
 

    多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。但是，先别急着下结论！在砍掉人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的？答案是首席执行官。但即使是这样，仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务，并能显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。
 

    对任何调整来说，下面所列的问题都是很重要的：
 

    预期：我们应达到怎样的水平？
 

    控制：如何安排权力和义务结构？
 

    竞争力：是否已准备好面对挑战？
 

    其他所有问题和答案、难题和解决方案，都源自以上三点。
 

    这三点能帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有个总体的认识：哪些内部和外部力量在共同起作用？简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整？
 

    先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收购、进入新市场，还有国家或地区的经济状况。每个因素又会衍生很多具体问题。这些因素结合起来，就构成企业需要调整的外部因素。
 

    再看内部。服务要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明，这些构成了调整的主要推动力。通常情况下，是首席执行官认为人力资源部门的工作需要改变，于是聘用新的人力资源部门主管，并试图将人力资源部门改造成为能够带来增值效益的部门。
 

    成功与否六要素
 

    通过研究美、英两国75%的企业案例，能够看出决定调整成功与否有六个要素，分别是：
 

    业务核心：首先，同时也是最重要的，调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识，同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程，这样才能理解这些内部成员（员工和管理层）的需求。
 

    计划：有效的计划包括几个部分：进行调整的具体措施和明确的目标计划；沟通计划；最容易遗忘的一点，具体的实施步骤；应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划；最后，还要有对结果进行评估的方法。
 

    沟通：沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整，生产流程重新设计，调整带来的震动波及企业的每个角落，员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起员工的恐惧，而恐惧会导致行为混乱。
 

    团队合作: 企业的大幅调整需要团队紧密的合作，单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。企业进行调整会影响到每一个员工，同时人力资源部门也会留意每个员工的反应，这就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行，从而建立起共渡难关的信念。
 

    积极参与：高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则，员工可能会怀疑企业调整不过又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键，企业应指派高级管理人员领导这次调整工作。管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人。
 

    对标：四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标，可以萌生一些好点子、提前注意一些问题，并借鉴一些有效的方法。需要注意的是，进行实践的时候，所学的东西要和当前的环境结合起来。
 

    评估投资回报
 

    所有工作完成以后，你需要知道调整的结果是否达到了目标。显然，调整伊始，你就应对投资回报率设定目标，并确定评估方法。投资回报评估的一个基本问题是，"我们要在哪些方面取得改善：服务、质量、生产力、管理水平、跨业务流程、或是其他？"
 

    将调整前后的数据进行比较，就可以判断出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始、结束和季度进展时的情况。
 

    将调整的成果细分到个人有助于鼓舞士气。人们希望自己的努力能得到回报。他们需要这样的肯定："你做得不错。"或"你还可以做得更好。"这样，员工能了解自己工作的速度和进度。
 

    有些变化来得很快，有些变化则需要时间。例如，员工招聘流程的调整就可以在时间比较宽裕的时候进行，或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到招聘人员的数量与工作效率的关系，如果你能在招聘工作中尽量减少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力资源管理中更具增值效果的工作中去。你可以将部分招聘人员转至其他部门或缩减人力资源部门的规模。从成本的角度考虑，很容易就能发现增值效果，因为招聘成本减少了。
 

    改善对员工的服务当然会振奋士气，提高生产效率，进而提升营业额。这种效应至少需要六个月才能让员工所感受并认识到。如果你实时进行跟进，你会及时发现花在调整上的时间和金钱的回报。通过研究调整项目，你会发现企业正将重心从强调专业技术转向强调核心业务的服务；从人力资源部门管理转向人力资本的管理；从流程和政策管理转向计划和运营的管理。